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1、管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。
2、当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。
3、一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。3（三）要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程
4、一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。4（四）要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神
5、一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。
6、一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。5（五）要知人善用——会用人用好人
7、人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每
8、一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。
9、用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。
10、一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。
11、班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。
12、作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。
13、根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。
14、（八）有角色认知起好“桥梁”作用
15、班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。
16、有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。
1、影响班组长系统培养主要有以下三个方面：
2、对于班组长这个职位有人戏称为“兵头将尾”，但如何正确的看待这个“兵头将尾”则是影响班组长系统培养的第一个障碍。在笔者多年的运营管理生涯中，发现最明显的二类现象不外乎如下：兵头乎？作为班组的领头人每天只顾自己埋头做事，最终却只见车头跑，不见车身动；或者作为班组老大为民请愿，处处站在员工的角度来和中心较劲。
3、将尾乎？把自己彻底的归入管理者队伍，每天绷紧阶级斗争的那根弦，严格按照领导的要求对下属组员进行监工，或者颐使气指，指手划脚，大有有权不用过期作废之嫌。
4、对以上这几种现象的发生，我们不能简单的将责任归在这些班组长身上，因为这个职位往往是他们走上管理岗位的第一步，需要一个转变过程，即工作职责由原来的只需要做自己的那一亩三分地的“理事”转变为要负责十几个伙伴的“管人”，在这个转变的节点如果没有人给到正确的指引，他们就只能依靠自己的想象来规划这个“兵头将尾”的日常工作了。因此笔者认为在班组长的系统培养前首先要清晰他们的工作定位，而定位为“教练”（Cocah）则是比较适合国内呼叫中心运营要求，教练的含义是指班组长从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。在工作过程中，班组长和组员共同为了实现某个特定的目标而采取的制定计划、采取行动、总结分析的一系列过程。教练的含义包括：
5、分析组员特性并制定个性化的目标
6、与组员共同分析现状并制订改善措施
7、跟踪组员改善过程并及时给予帮助
8、定期总结改善结果并制订下一阶段目标
9、在我们在欣赏一场精彩球赛的时候往往发现教练是最终赢得比赛的灵魂人物，因为他培养了球员并根据他们的特点排出最佳组合而战胜对手。同样，一个团队能否在公司中具有“江湖地位”则要看这个团队长是否是一个称职的教练了。
10、在呼叫中心要做一个好的“教练”也不是一件轻而易举的事情，除了业务知识这个硬性条件外，对于教练本身素质也会有若干的要求，而这些要求来源于班组长的细分工作职责，以班组长的常规工作举例通常包括以下模块内容：绩效管理团队管理现场管理质量管理而绩效管理里面又包括绩效目标分解、绩效评估、绩效监控、绩效沟通、绩效辅导等工作内容。这些工作内容对于执行者而言是需要一定的素质要求，例如绩效沟通这项工作就要求班组长要具有良好的人际沟通能力，否则他就不可能顺利完成绩效沟通这项工作内容。换句话来说如果一个班组长的素质不能全面达到要求则不可能胜任这个岗位。因此，在班组长培养过程中，一方面我们要根据提炼出来的班组长素质能力要求去针对性的选拔合适的人员；另一方面则要根据这些能力素质要求来有计划、有目的通过培训、一对一指导等方式来培养这些班组长。
11、班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。在很多呼叫中心，由于人员流失较大，对于班组长的培养几乎是没有计划性的，发现哪方面能力存在不足了往往是请咨询公司过来上一堂培训课或现场指导几天，这样的结果往往是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，这些知识很难沉淀下来作为一种管理文化而延续下去。在班组长的培养计划中笔者认为重点要做好二项工作：
12、对于班组长的培训一定不能只局限于救火式的培训，而是要从班组长任职前就要提前做好规划，呼叫中心的班组长大多是第一次走上管理岗位，都面临着一个成长周期的问题，都会经历从青涩、成长、成熟几个阶段。呼叫中心要根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制订培训计划，培训可以通过内训和外部引进多种方式结合进行，再辅之以指导人制度及培训效果跟踪表等工具，将培训知识转化为实际生产力。
作为呼叫中心的班组长，不仅指标压力大，事务繁琐，而且还要承受来自上级及下级的双方面压力。许多的班组长感到自己像个保姆，整天被琐碎的事情左右，根本抽不出时间去提升绩效，如何将压力分解，如何培训员工的个人绩效管理能力就显得尤为重要了。 1、培养一个能力强的助手，可以在班组中选一个绩效好，有一定潜力的人作为你的培养对象，也就是你的助手，可以适当的将一些工作交付给他，培养他的能力，也减轻你的压力，比如说，你可以让他提升班组的业务水平，你就可以专心提升班组的绩效水平及KPI指标完成情况了。 2、压力要分解到每一个成员。要记住，所有的事情都不是你的事情，是整个班组的事情，你要将你的工作分解到班组中的每一个人，要让每一个人都有工作，让每个人都有自己的角色，不要让你的组员只是个接电话的角儿。其实，把工作分解到每一个人的时候，也证明了你对他的信任，能够培训员工的主人翁意识，这点非常重要。 3、指导员工进行职业规划。一个在什么情况下会卖命的工作，当然是在知道这么做可以得到自己想要的东西时，所以作为班组长，你要了解员工想要的是什么，适合往哪个方向去发展，是业务路线还是管理路线，确定以后，你就要指导员工自己去做职业规划，记住，一定是让员工自己做，你在一旁指导，千万不要亲自去做，否则你永远无法知道员工在想什么，而员工却会觉得你剥夺了他的权利，他不仅不配合你，相反还故意不执行。到最后你只能抱怨为何辛苦却得不到员工的理解。 4、指导员工作计划。确定了发展方向后，你就要指导员工开始作短期计划了，虽说计划赶不上变化，但没有计划万万不行。你教会员工去定年度计划，月度计划，每天计划，甚至精确到每小时的计划，在计划实施过程中，你要每天观注员工计划完成的情况，发现问题及时指导，与组员讨论改进措施。 5、培养综合素质的员工。在培养员工时，不要以话务员就是一接电话的，一些班组长为了让话务员产量高，把所有的疑难超长话务一个全承包了，员工轻松了，班组长累死了，绩效却仍不见好转。员工提出问题时，一定要先了解员工对这个问题的预处理情况，先给出指导意见，实在不行再为员工处理。不要轻易答复帮员工解决本该属于他的事情，要让员工养成遇事先自理，不行再找班组长的习惯。此外，要培养员工的多方面的才能，包括表达能力，沟通能力等，呼叫中心每天都能班前会班后会，在这些会上，由话务员们发挥自己的才能，可以由话务员轮流主持，讲一些小笑话啊，小故事啊，既培养能力又放松大家的情绪。对于企业开展的公益活动，要鼓励大家参加，并对参加的人员给予表扬。 6、学会赏识你的员工。在组建团队中，赏识非常重要，要坚持每天发自内心的表扬一个人，而且要有具体事例，这说起来容易，做起来并不容易，但是你要记住，士为知已者死，你只有赏识你的员工，你的员工知道你看得起他，才会为你卖命工作，才会在工作中享受到你带来的快乐。当然，更高的境界，就是培养你的员工学会自我赏识。 7、理解员工，处处为员工着想。在呼叫中心，员工最痛苦的莫过于那近乎变态的班表了，上班时间的不规律，是员工对企业满意度偏低的重要原因，作为班组长，在没有任何规律的班表中提高员工的绩效指标不容易，特别是产量，占的比重非常大，这导致一些班组长为了达到产量的目标要求员工加班完成。员工本身就已经很累了，再被迫加班，当然会有意见。作为班组长，要理解员工，要强调不要随意加班，指导员工提高上班时间的工时利用效能，减少加班，当然，话务忙时的调度，还是要鼓励员工的。总而言之，培训话务员个人绩效管理能力的原则就是要让员工明白自己要做什么，如何做并主动去做。而作为班组长的你，别忘了，你应该是教练，去指导你的员工如何去。
